La qualité des services de l’État a longtemps été pour notre pays un sujet de fierté et une réelle force. Aujourd’hui, elle pose sérieusement problème.

 

Non pas que nos agents publics ne soient plus attachés aux services dont ils ont la charge. Ni que le volume global des crédits affectés par l’État à la production de ces services ait diminué, tant s’en faut ! Mais d’une part, comme il est normal, les exigences des citoyens/usagers se sont accrues. Ils acceptent de moins en moins d’être traités en «administrés » et entendent l’être bien davantage en « clients ».

 

D’autre part, et surtout, nos services publics, particulièrement ceux qui sont gérés directement par l’État, souffrent de ses nombreuses faiblesses d’organisation et de fonctionnement : complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidités de toute sorte, manque de clarté des responsabilités, défaut de culture managériale.

 

Or, les enjeux de la qualité du service public sont essentiels, et cela aussi bien pour la cohésion de notre société que pour la compétitivité économique de notre territoire, ou encore pour la bonne santé de notre démocratie.

 

Un engagement fort de la direction, qui doit, par ses capacités de vision, d’écoute, d’implication personnelle, d’organisation et de communication, se montrer apte à mobiliser ses collaborateurs, tant sur des priorités à long terme que sur des objectifs immédiats. Autrement dit, une conception du métier de direction fort éloignée du primat donné aux concepts, des pratiques distantes et de la culture procédurière qui caractérisent encore trop souvent le style de commandement administratif. Et, bien entendu, en matière de service public, un engagement fort de la direction suppose qu’à tout le moins elle se sache jugée là-dessus par l’autorité politique dont elle dépend.

 

Une implication forte du personnel, ce qui suppose de mobiliser au maximum les moyens de formation et de motivation. Parmi ceux-ci, une place très importante est réservée aux procédures d’écoute, de dialogue et de consultation, qui permettent d’associer autant que possible les agents de terrain et jusqu’aux collaborateurs les plus modestes au choix des objectifs et des procédures qui les concernent. Donc, tout le contraire de la pratique, encore si largement prévalente consistant à donner des instructions d’en haut et de loin, sans même avoir entendu les intéressés.

 

La démarche qualité comme un élément essentiel du dialogue social   

 

Opinion :

Les politiques dites de « modernisation » menées en France depuis le milieu des années 1980 visent en premier lieu à libéraliser les services publics ou à les gérer selon un mode managérial. Un volet complémentaire caractérise ces politiques, celui de l’« adaptation » des services publics dans les quartiers dits « défavorisés ». Une expertise a ainsi été commandée pour conforter le discours institutionnel sur la nécessité de services « spécifiques » face à une population « exclue ». La confrontation des conclusions de cette expertise avec une enquête dans un quartier labellisé « en difficulté » montre leur caractère misérabiliste et biaisé. L’étude ethnographique des relations des habitants aux institutions publiques montre en effet que si ces relations sont marquées par des formes de domination, ces habitants s’appuient sur des ressources diversifiées et des formes de « débrouille » pour faire face aux administrations. Elle permet en outre de cerner l’importance des dimensions généralistes des services publics et des relations avec les agents subalternes dans l’atténuation de ces formes de domination. Cette confrontation conduit à souligner en quoi les réformes dualistes que légitiment ces rapports peuvent déstabiliser les processus intégrateurs générés par les relations des habitants aux services publics.

 

« Adapter » les services publics aux habitants des « quartiers difficiles »  

Diagnostics misérabilistes et réformes libérales

Yasmine Siblot - (Lire suite)